Nieśmiertelne firmy: IBM, HP, Walt Disney. Jakim wartościom hołdują?
Każdy zapewne kojarzy firmy, które określić można już dziś mianem nieśmiertelnych. Wśród nich tacy giganci, jak IBM, Hewlett-Packard, czy Disney. Jak to możliwe i co zrobili ich założyciele, że firmy przetrwały kryzysy, czy recesje? Co stoi za ich sukcesami i jakim wartościom hołdują?
Nieśmiertelne firmy a próba czasu
Jak się okazuje, to co było skutecznymi praktykami zarządzania i dawało świetne rezultaty w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, nie przetrwało próby czasu. Co ciekawe – dowodem powyższej tezy są firmy z listy Fortune 500. Po trzynastu latach od jej opublikowania 1/3 z nich… przestała istnieć.
Z drugiej strony są jednak firmy, które trwają i rozwijają się w najlepsze, mimo takich doświadczeń, jak:
- kryzysy,
- recesja,
- wojny,
- brak wykorzystania najnowszych technik zarządzania.
Hewlett-Packard, Walt Disney, czy IBM zawsze dają radę?
Co takiego robią wspomniane firmy? Czym się charakteryzują i co takiego posiadają w sobie? James C. Collins oraz Jerry I. Porras poświęcili sześć lat badań, aby przeanalizować przyczyny długowieczności i sukcesu rynkowego takich firm jak: Merck, 3M, Hewlett-Packard, Walt Disney, Nordstrom czy General Electric.
Wybierając kandydatów do badań, posłużyli się następującymi kryteriami:
- firmy te musiały być wiodące w swojej branży,
- być podziwiane przez ludzi biznesu,
- mieć wpływ na świat, w którym żyjemy,
- istnieć co najmniej 50 lat,
- przetrwać co najmniej kilka cykli produktów.
Wizjonerskie organizacje. Firma musi mieć wizję!
Wyselekcjonowane przedsiębiorstwa nazwano „wizjonerskimi organizacjami”. To, że firmy te trwają i rozwijają się w najlepsze świadczy choćby fakt, iż 1 dolar zainwestowany w ich akcje 1926 roku, przyniósłby 6 356 dolarów zysku do 1990 roku. W porównaniu ze średnią dla firm notowanych na amerykańskiej giełdzie wynoszącą 415 dolarów, daje wynik 15 razy lepszy!
Czego nie potrzebują wizjonerskie firmy?
Aby odpowiedzieć na tak postawione pytanie, przyjrzeć należy się temu, czego nie potrzebowały organizacje, by osiągnąć status wizjonerskich.
- Świetny pomysł – wiele z nich nie posiadało żadnego rewolucyjnego pomysłu. Wizjonerskie organizacje najczęściej rozwijają się powoli i rzadko na początku odnoszą sukcesy. Ich wzrost jest raczej „tradycyjny”, ale trwały.
- Charyzmatyczny przywódca – nie jest absolutnie wymagany. Najczęściej osoby zarządzające wizjonerskimi organizacjami koncentrują się na budowie stabilnej organizacji, a nie na kreowaniu swojego wizerunku.
- Zyski – dla firm tych najczęściej zysk jest jednym z wielu celów (i absolutnie nie jedynym), najczęściej służy jako środek do realizacji innych wielkich przedsięwzięć.
- Posiadają zestaw tzw. „odpowiednich wartości” – nie istnieje coś takiego jak „odpowiednie wartości” – istotne jest jednak jak firma wierzy w swoje wartości i jakie działania podejmuje przez ich pryzmat.
- Jedyną stałą jest zmiana – wizjonerskie organizacje owszem zmieniają swoje misje, cele i strategie, ale to co najważniejsze – posiadają one zestaw trwałych, niezmiennych elementów (wartości), które są niezależne od zmian zewnętrznych
- Błyskotliwa i kompleksowa strategia – bardzo często efekty wizjonerskich organizacji są dziełem prób, błędów, wykorzystania okazji i ciągłego uczenia się, rzadko zaś kompleksowej strategii.
- Menedżerowie z zewnątrz – w 6 przypadkach na 1 stwierdzono, że menedżerowie pochodzący z „wewnątrz firmy” lepiej dawali sobie radę niż osoby wynajęte spoza firmy.
Hierarchia wartości kluczem do sukcesu firm
Co mają te firmy, skoro odrzucają powszechnie utarte cele i koncepcje zarządzania? To, co je odróżnia od innych to tzw. “główna ideologia”, czyli zbiór głównych wartości, które mimo upływu lat nie ulegają zmianie.
„Liderzy umierają, produkty się starzeją, rynki się zmieniają, pojawiają się nowe technologie, mody w zarządzaniu ukazują się i odchodzą, lecz główne wartości w najlepszych organizacjach trwają i są źródłem inspiracji, i filtrem przez który podejmowane są decyzje i działania”.
Wspólnie podzielane wartości przejawiają się w pewnych normach – niepisanych zasadach zachowania – są to reguły dostarczające nieformalnych wskazówek o tym, jak należy się zachowywać w określonych sytuacjach.
Nie są one wyrażane na piśmie – gdyby były, stałyby się zasadami lub regulaminem przedsiębiorstwa. Przekazywane są ustnie lub w zachowaniach i mogą być egzekwowane tylko poprzez reakcje innych na ich naruszanie. Normy wywierają ogromną presję na zachowania właśnie ze względu na te reakcje – kontrolujemy innych poprzez sposób, w jaki na nich reagujemy. Stąd już bliska droga do podejmowania określonych decyzji, a więc tego jak funkcjonuje firma i jaką ma strategię.
Wspólne wartości pracowników wyznaczają kierunek
Krótko mówiąc od tego, jakie są powszechnie podzielane przez pracowników wartości będzie zależała strategia firmy, a w konsekwencji rozwój lub upadek przedsiębiorstwa.
To, co należy podkreślić to fakt, że wartości są stałe. Nie można ich zmieniać. Bez względu na sytuacje kryzysowe, zmiany rynkowe, zagrożenia czy inne sytuacje, to co dla nas (i naszej firmy) jest ważne pozostaje takie na stałe.
HP ma “kamienie węgielne”, a IBM “główne wierzenia”
W Hewlett-Packard można usłyszeć o “kamieniach węgielnych” kultury organizacyjnej, w American Express o “niebieskich wartościach”, w IBM o “głównych wierzeniach”, jeszcze gdzie indziej o głównych zasadach, wierzeniach podstawowych i trwałych zasadach. Nieważne jednak jak nazywamy „główne wartości”, ważne co pod ich pojęciem rozumiemy.
Thomas Watson z IBM stwierdził:
„Wierzę w to, iż to co różni firmy sukcesu od tych, które ponoszą porażki to umiejętność organizacji do wyzwolenia energii w swoich pracownikach i zaangażowania ich talentu dla dobra organizacji.
W jaki sposób można pomóc ludziom w znalezieniu wspólnego powodu pracy i w jaki sposób utrzymywać ten wspólny powód organizacji, organizować ich wysiłek w czasie zmian, jaki niesie za sobą czas? Sądzę, że odpowiedź leży w mocy tego, co nazywamy wierzeniami i ich wpływie na ludzi w organizacji. Prawdziwie wierzę, iż każda organizacja, jeżeli chce przetrwać, rozwijać się i osiągnąć sukces musi mieć solidny zbiór wierzeń, na których oprze wszelkie swoje polityki i działania.
Poza tym wierzę, iż najistotniejszym czynnikiem w sukcesie organizacji jest bycie w jednym owym wierzeniu. Wierzenia muszą zawsze wyprzedzać politykę, praktyki i cele organizacji”.
W większości przypadków główne wartości sprowadzają się do przejrzystych, prostych i solidnych wskazówek. Jakże bowiem prosto Walt-Markt opisuje swoją główną wartość „orientację na klienta” – „przedkładamy klienta nad wszystko inne”. Czy też, jak jasno formułuje HP swoją „HP Way” – oznaczającą szacunek i koncentrację na jednostce: “nie rób drugiemu, co tobie nie miłe”.
Autentyczność wartości
Najistotniejszą cechą głównych wartości jest fakt, iż powinny być one autentyczne. Zarówno David Packard, jak i Bill Hewlett nie planowali ani “HP Way”, ani “Way of Business”. Po prostu mieli w sobie przekonanie, co do sposobu prowadzenia budowanego przez siebie biznesu.
Główne wartości, nie są tworzone ani ustalane. Nie są podyktowane przez kogoś z zewnątrz czy też kopiowane od innych organizacji. Są one „odkrywane” w organizacji. Główne wartości organizacji to więc te, które są najgłębiej i najmocniej podzielane przez jej pracowników.
Opracowano w oparciu o J. Collins, J. I. Porra, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
Zainteresował Cię temat? Przeczytaj, jak sukces osiągnął Microsoft!
